리더로서 가장 어려운 것 중 하나는 팀원들을 동기 부여하는 것이다. 팀에게 비전을 공유했는데, 아무도 듣지 않거나 신경 쓰지 않는다고 느낀 적 있을 것이다. 서로 존중하고 지지하는 팀 문화를 만들어도, 회사 목표나 성과가 동기 부여되도록 만드는 것은 쉽지 않다. 어떻게 하면 팀원을 움직이게 할 수 있을까.평균적으로 직원들은 집단적 성공보다 개인적인 보상에 더 관심이 많다. 이건 이미 잘 알려진 사실이다. 하지만 지금도 많은 리더들은 집단적 목적, 다양성, 문화, 지속가능성 등으로 팀원에게 동기부여를 하고 있다. 이제 다르게 접근을 해야 한다.
경험의 시대(The Age of Experience). 디지털 플랫폼 기술이 전 산업은 물론, 삶에도 영향을 주면서 많은 경영학자들이 서비스(제품)을 차별화할 수는 비결로 '경험' 그리고 '고객 감동'을 꼽는다. 복제가 가능한 서비스는 온라인에 있으니 '경험'을 주고 소비자를 감동시킬 수 있어야 가치있는 상품으로 만들 수 있다는 이론이다. 이 것을 가장 잘 실천한 회사가 '에어비앤비'일 것이다. 에어비앤비는 플랫폼을 통해 경험을 팔았기 때문에 크게 성공할 수 있었다. 하지만 '경험' 자체를 플랫폼으로 끌어 올리긴 쉽지 않다. 고객 한명 한명에게 감동을 주면서 놀라운 경험을 준다는 것은 더욱 어렵다. 그런데 미국 실리콘밸리에는 감동의 경험을 성공리에 플랫폼의 레벨로 끌어올리고 있는 사례가 있다. 바로 필즈커피(Philz coffee)다. 누구나 캘리포니아에 간다면 마셔봐야 한다는 필즈커피. 특히 민트 모히토 라떼는 라떼를 좋아하지 않는 사람들도 꼭 한번 마신다는 음료다. 라떼, 카푸치노, 에스프레소는 다른 커피숍에도 있지만, 민트 모히토 라떼는 필즈커피에서만 팔기 때문이다. 필즈커피는 3세대 커피 문화의 선두주자로 꼽힌다. 커피 문화의 발전은 3단계(Wave)로 나뉜다. 제1의 물결(The First Wave)은 차(tea)에서 커피로 전환되며 맥스웰하우스와 같이 상품화된 커피가 자리 잡고 대량 소비가 일어난 때를 말한다. 제2의 물결은 커피 문화가 사람들의 일상이 돼 스타벅스와 같은 커피숍 문화가 발전하고 전 세계적으로 커피숍이 주류가 시작된 시기다. 제3의 물결은 커피 품질에 더 중점을 두며 바리스타가 풍미, 원두 원산지, 가공 과정 등을 알아 고객의 요구에 맞춤화된 핸드 크래프트 커피를 제공하는 것이다. 필즈커피는 고객의 주문이 들어오면, 바리스타는 바로 신선한 원두를 갈아 필터를 사용해 한 방울씩 정성껏 내린다. 음료가 완성되면, 고객의 기호에 맞게 만들어진 커피가 완벽한지 한 모금 마셔보라고 한다. 불만족스러우면 다시 내려주겠다는 것이다. 이 같은 전략으로 커피의 제 3의 물결을 선도하고 있다. 3세대 커피 문화를 대변하던 '블루 보틀'은 글로벌 커피 기업 네슬레에 팔렸다. 블루 보틀은 네슬레에 인수된 이후 전세계로 지점을 확장하고 있다. 스타벅스, 피츠커피와 같이 미 서부의 작은 매장에서 시작했다가 전세계로 퍼진 프랜차이즈의 또 다른 이름처럼 됐다. 하지만 필즈커피는 '사람과 개인화'라는 핵심 가치를 지키며 성장하고 있다다. 위닝 더 다운턴 팟캐스트에 출연한 제이콥 제이버(Jacob Jaber) 필즈커피 공동창업자 및 최고경영자(CEO)는 “필즈커피는 커피숍보다는 바(bar) 같다”며 “고객 이름을 부르면 고객이 와서 커피를 가져가는 것이 아니라, 바리스타와 함께 커피를 만들어간다"라고 강조했다. 필즈커피가 제시하는 '경험경제의 미래'를 엿볼 수 있다.
잘 나가는 스타트업 대표의 가장 큰 고민은 무엇일까? 추가 펀딩? 글로벌 사업 진출? 의외로 많은 대표들이 '커뮤니케이션'을 꼽는다. 소통의 문제를 어떻게 해결하느냐가 기업의 성공으로 이어지기 때문. 기업 대내외 적으로 소통이 원활한 조직은 하나의 비전과 목표에 집중한다는 측면에서 목표 달성 확률이 높다. 스타트업의 커뮤니케이션 문제는 대기업 등과 다르다. 업무 범위가 모호하기도 하고, 조직원 한 사람이 담당해야 할 업무가 다양할 때가 많기 때문. 또 정해진 업무마저도 상황에 따라 수시로 바뀔 수 있기 때문에 어느 조직보다 원활한 소통이 중요하다. 하지만 현실적으로 완벽한 소통이 쉽지만은 않다. 코로나19 팬데믹 이후로 원격 근무를 도입한 스타트업 회사들이 늘었다. 오피스에 출근하면 편하게 이야기를 나누면서 해결할 수 있는 소통이 원격근무 시에는 줌을 이용한 별도의 '미팅'이라는 틀 안에서 이뤄지기 때문에 부담스럽다. 이메일이나 메신저 대화를 활용하기도 하지만, 문자만으로는 적절한 의도와 느낌을 전달하기 어렵다는 단점이 있다. 지난 8월 18~19일 양일간 워싱턴 DC에서 열린 한미과학자대회(UKC)2022의 특별세션 IES 심포지엄에서는 스타트업 대표들이 참석한 가운데 패널 토론이 진행됐다. 메타버스 게임 제작사인 브레이브터틀스의 케빈 김 CEO, 물류관리자동화 SaaS(서비스형 소프트웨어) 전문 기업인 플리트업(FleetUP)의 에즈라 곽 CEO, 은 솔 B2B SaaS 스타트업 '유아이플로우(Uiflow)' CEO 등은 이들은 스타트업 운영의 여러 어려움 중에서도 한결같이 "'소통의 어려움'이 가장 큰 챌린지"라고 입을 모았다. 스타트업 대표들의 솔루션은 무엇이었을까?👉관련기사 "스타트업, 몸을 갈아 넣어야 한다면 더 큰 시장에서"K스타트업, 글로벌은 옵션이 아니라 시작부터 필수
리드가 아니라 테드입니다. 넷플릭스는 아주 최근에 넷플릭스 문화 메모를 업데이트했습니다. 넷플릭스 문화 메모는 자유와 책임이라는 부제로 유명하죠. 2009년 인터넷에 공개되자마자 한국어 해적판 번역본까지 만들어질 정도로 국내에서도 화제를 모았죠. 핵심을 요약하면 이겁니다. “넷플릭스는 다르다. 넷플릭스의 문화는 규칙이 없는 것이 규칙이다.” 리드 헤이스팅스 넷플릭스 공동 창업자이자 공동 CEO가 2020년 저서 《규칙 없음》에서 직접 한 말입니다. 물론 넷플릭스의 규칙 없는 규칙들 중에서도 K직장인들을 가장 가슴 설레게 만든 규칙은 아마도 휴가와 관련한 규정이었을 겁니다. “규정도 없고 확인도 하지 않는다”였으니까요. 그런데 최근 업데이트된 2022년 버전 넷플릭스 문화 메모는 분위기가 좀 달라졌습니다. 자유보단 책임을 강조합니다. 규칙이 없다더니만 규칙을 덧붙였습니다. 넷플릭스는 5월을 명실상부 셀 인 메이의 달로 만들어 준 빌런입니다. 지난 4월 20일 넷플릭스 주가는 35.1%나 폭락했죠. 하루만에 시가총액이 540억 달러가 날아갔습니다. 2022년 1분기에 유료 회원이 직전 2021년 4분기보다 20만 명이나 줄어들었다고 발표했기 때문이었죠. 사실 지난 4월 20일 어닝쇼크는 예고된 악재였습니다. 넷플릭스는 지난 1월 21일 2021년 4분기 실적 발표에서 2022년 1분기부턴 구독자가 줄어들 것 같다고 예고 했었습니다. 그때도 주가가 20% 넘게 폭락했었죠. 그렇게 시장한테 충격에 대비할 시간을 줬건만 연준의 금리인상 행보에 새 가슴이 돼 버린 투자자들은 자라 보고 놀란 가슴 솥뚜껑 보고 놀라는 식으로 투매 대열에 동참했죠. 넷플릭스 쇼크는 5월 내내 이어진 빅테크 폭락장의 서막이었습니다. 넷플릭스 같은 유료 구독 콘텐트 플랫폼의 알파와 오메가는 유료 구독자의 숫자와 추세입니다. 가입자당 평균 수익 같은 핵심 지표가 있긴 합니다만 이것도 구독자가 있어야 주판알이라도 튕겨 볼 수 있습니다. 넷플릭스의 유료 구독자 숫자는 2022년 1분기 기준 2억2160만 명입니다. 글로벌 1등입니다만 위태위태합니다. 2위 디즈니 플러스의 추격세가 만만치가 않거든요. 이런 위기 상황인데다가 5월 주식 시장을 망친 빌런까지 됐으니 넷플릭스가 새로운 문화 메모에서 자유보다 책임을 강조하는 건 당연한 귀결처럼 보입니다. 실적 앞에선 장사가 없으니까요. 바야흐로 넷플릭스도 허리띠를 졸라맬 때가 왔다는 얘기니깐요.
사람들은 불편한 상황을 싫어한다. 불편한 상황을 맞이하게 되면 불안하고 그 상황에 몰입이 돼 다른 생각을 못하기도 한다. 그래서 불편한 상황을 만드는 사람과 함께하기를 꺼려한다. 결국 자신과 잘 맞는 사람을 찾게 되고 그 안전한 상황 안에서 만족한다. 시간이 지나면 안주하게 된다. 익숙한 사람들과 함께 하는 것은 다양성과 비판적인 시각을 피하는 것일 수 있다. 누구나 실수 하게 되지만 이 실수를 가리게 되는 원치않던 결과를 낳을 수 있다. 궁극적으로 생산성에 영향을 받게 된다. 베스트셀러 ‘아웃라이어(Outlier)’, ‘티핑 포인트(Tipping Point)’ 등의 저자인 말콤 글래드웰(Malcolm Gladwell)은 지난 7일(현지시각) 와튼 경영 대학원에서 진행한 일의 미래(Wharton Future of Work) 컨퍼런스에서 “편안하고 싶은 욕망은 진정한 다양성의 적”이라며 다양성 및 생산성을 위해서 “우리는 불편해하는 연습을 해야 할 필요가 있다”고 강조했다.글래드웰은 “우리가 다른 사람들의 말을 안 듣는 것은 편견 때문이 아니라, 내가 생각하고 싶지 않은 것을 생각하게 만들기 때문"이라고 설명했다.캐더린 필립스 콜롬비아 대학 교수의 연구에 따르면, 동질적인 그룹에 비해 이질적인 그룹이 훨씬 더 성과가 좋은 것으로 나타났다. 이질적인 그룹은 불편하기 때문에 더 많이 준비하고 더 많이 설명하고 더 많이 경청한다는 것이다.글래드웰은 그를 불편하게 하는 남성 직원을 예를 들어 설명했다. 한 남성 직원은 글래드웰에게 충격을 주는 말을 했고 그가 하려는 많은 일에 이의를 제기했다. 여러 가지 일로 글래드웰을 화나게 했고 삶을 더 힘들게 만들었다. 그러나 글래드웰은 “그는 날 그냥 짜증 나게 하기 위해 그런 것이 아니다. 그의 이의가 정당하다고 생각하기 때문에 나는 그에게 3000개 단어로 된 이메일을 쓴 적이 있다"라고 설명했다.궁극적으로 그 직원 때문에 글래드웰이 더 생산적인 사고를 하게 됐고 일에 대해 다시 한번 더 생각하게 됐다. 글레드웰은 “이 과정에서 내가 감수해야 하는 부분이 있는데, 내가 (그 불편함을) 감수하고 싶은지가 문제다"라며 “우리가 회사에서 진정으로 해야 할 일은 사람들을 불편하게 하거나 최소한 불편한 것을 편안하게 느끼도록 하는 것”이라고 주장했다.한편, 그는 10년 후 리더십의 진화에 대해 “만약 분산 모델이 뉴노멀이라면, 분산된 환경에서의 리더십이 중요할 것"이라고 답했다. 코로나에 대해 흥미로운 것 중 하나는 우리가 말하는 대면의 중요성이 실제로 중요한지에 대해 되돌아보게 했다는 점이다. 글래드웰은 “이제는 선택적인 것이 더 낫지만 어떤 특정 상황에는 분명히 떨어져 있으면 안 되는 순간이 있다. 그것이 언제인지 아는 것이 리더십이다. 또한 리더십은 사람들이 스스로를 개선하는 데에 필요한 경험을 이해하는 특별한 기술을 가지고 있어야 한다"라고 설명했다. 말콤 글래드웰은 '티핑 포인트' '아웃라이어' '다윗과 골리앗' '블링크' '당신이 무언가에 끌리는 이유' '타인의 해석' 등의 글로벌 베스트셀러를 펴낸 세계적 작가다. 아웃라이어를 통해 발견한 '1만 시간의 법칙' 등은 생각하는 방식을 바꿔낸 위대한 발견으로 꼽힌다. 더밀크가 단독으로 취재한 리더십 콘퍼런스에 등장한 말콤 글래드웰은 '불편함'이 건강하고 '편함'은 상황을 망칠 수 있는 역설에 대해 설명한다. 다음은 대담 전문이다.
안녕하세요. 독자 여러분. 밤에 잠이 들기 전에 무엇을 하시나요? TV를 보거나 책을 보는 분들도 있겠지만 십중팔구는 잠이 들 때까지 스마트폰을 보고 있지 않나 생각됩니다. 아마 이때도 스마트폰으로 일을 하는 분들도 있겠죠. "맞아 맞아" 하는 분 있을 것 같아요. 그런데 놀랍게도 이게 '글로벌 현상'이 됐습니다. 마이크로소프트가 팬데믹 이후 근무 형태의 변화를 알아보기 위해 직원들을 대상으로 연구를 진행했는데요, 취침전에 '생산성'이 높다는 것이 발견됐고 이를 '트리플 피크 데이(Triple Peak Day)'라고 부르게 됐습니다. 전통적으로 노동자가 하루 중 생산성이 최고조에 달하는 순간은 첫 번째는 점심 전, 두 번째는 점심 후 입니다. 하지만 팬데믹으로 재택근무가 보편화되며 세 번째 피크가 나타난 것이고 그 순간이 바로 취침 전입니다.
모든 사람은 성공을 추구한다. 그러나 모든 사람이 성공할 수 있는 것은 아니다. 기본적으로 성공을 향해 달려가는 사람들은 자신이 성공 가능하다는 것을 본질적으로 믿어야 한다. 그 가능성을 생각하지 않으면 성공은 허황된 꿈일 뿐, 그것을 위해 노력하지 않게 된다. 결국 성공은 잠재적인 가능성을 믿는 마인드셋에서부터 시작된다.캐럴 드웩(Carol Dweck) 베스트셀러 ‘마인드셋: 성공의 새로운 심리학(Mindset: The New Psychology of Success)' 저자이자 심리학자 및 스탠퍼드 교수는 지난 7일(현지시각) 와튼 경영 대학원에서 진행한 일의 미래(Wharton Future of Work) 컨퍼런스에 출연, 기업의 성장 마인드셋과 발전 문화의 중요성에 대해 나눴다. 그는 “성장 마인드셋(growth mindset)은 지능과 재능과 같은 기본 자질은 노력을 통해 개발될 수 있다고 믿는 것”이며 “직원의 잠재력을 지원하는 기업이 성장 마인드셋을 가진 기업이다"라고 말했다.드웩 교수는 성장 마인드셋을 가진 기업의 문화를 ‘발전의 문화(culture of development)’라고 불렀다. 사람이 무엇을 할 수 있는지, 얼마나 성장 가능할지는 미리 알 수 없다. 직원의 기본 자질은 올바른 협업, 좋은 전략과 지원, 멘토링 등을 통해 개발될 수 있다는 것이다.성장 마인드셋의 반대는 고정 마인드셋(fixed mindset)이다. 개인의 자질은 고정된 것, 제한된 것이며 발전할 수 없다고 믿는 것이다. 고정 마인드셋을 가진 기업은 고정된 인재를 믿고 숭배한다. 드웩 교수는 이것을 ‘천재의 문화(culture of genius)’라고 불렀다. 그는 “천재의 문화도 성공할 수 있다. 다만, 그 안에 죽음의 씨앗이 있어 연약한 성공일 뿐”이라고 말했다.드웩 교수는 포춘 1000대 기업의 직원들을 대상으로 조사를 진행했다. 고정 마인드셋을 가진 회사에 다니는 직원은 자신의 회사가 혁신과 협업을 장려하지 않고 오히려 잘 속이고 은밀한 일들은 한다는 것에 동의했다. 상사도 마찬가지다. 상사는 그 직원들이 혁신하지 않고 성실하지 않으며 리더십 잠재력이 부족하다고 했다. 결국 인재 채용에만 몰두하는 고정 마인드셋을 가진 기업은 몇 년이 지나면 “인재는 다 어디 갔지?”라고 말한다.반면, 성장 마인드셋을 가진 기업은 직원의 잠재력을 본다. 배움에 대한 열정, 다른 사람의 배움을 돕기 위한 헌신에 더 중점을 둔다. 모든 팀 리더는 모든 직원의 성장을 위해 끊임없이 노력하는 코치다. 또한 모든 직원은 끊임없이 서로의 성장을 지원하는 서로의 코치다.드웩 교수가 성장 마인드셋을 연구하게 된 것은 우연이 아니다. 그의 6학년 선생님은 반 아이들을 IQ 순서대로 교실에 앉혔다. IQ가 높은 학생들이 오는 학교였고 이미 6학년에서 가장 IQ가 높은 반이었는데 그 선생님은 그렇게 할 필요가 있다고 생각했다.드웩 교수는 첫 번째 자리에 앉는 명예를 얻었지만, “그 자리는 나를 망쳐놨다”라고 표현했다. 더 이상 노력하거나 경쟁하고 싶지 않았다는 것이다.드웩 교수는 그 교사의 행동이 얼마나 믿을 수 없을 정도로 어리석었는지 깨달았다. 그 후, 성장 마인드셋을 개발하는 것이 일생의 중요한 일이 됐다고 설명했다. 그는 “장애물을 직면하는 것, 계속되는 도전을 받아들이는 것, 문제를 파악하고 자본화하는 것, 실패로부터 배우는 것이 삶의 의미다”라고 강조했다.다음은 대담 전문이다.
잠깐. 잠시 눈을 감아보자. 그리고 '한 사람'을 떠올려보자. 지금 머릿속에 누가 가장 먼저 떠오르나? 가족인가? 친구인가? 직장 동료인가? 가족이 골치아픈 일이 없다면 모름지기 직장동료 거나 관계된 사람일 가능성이 높을 것이다. 인간은 관계 속에서 살아가는데 좋건 싫건 해결해야 할 '일'과 관련된 사람이 있게 마련이다. 직장에서 많은 사람들을 만나는데 자신과 일하는 스타일이 안 맞는 사람을 피한다. 안 그래도 힘든 사회생활, 더 피곤해지고 싶지 않기 때문이다. 무언가를 잘못하고 있는 사람을 봐도 굳이 고쳐주지 않는다. 직장생활은 직장의 일부일 뿐 굳이 인간관계를 만들어갈 필요는 못 느끼기 때문이다. 반면, 사사건건 간섭하는 사람이 있다. 자신이 잘못하는 것은 모르고 상대의 잘못된 점을 불같이 지적한다. 상대의 감정을 생각하지 않고 지적하는 것이 전문적인 모습인 양 화를 내는 것이다. “다 서로 잘하기 위해서”라고 말을 하지만, 마무리는 상처로 남는다.직장은 회사의 목표를 위해 일을 함으로 개인에게 보상이 주어지는 고용 장소다. 과연 개인의 성과가 우선시 되고 보상이 중요한 직장 내에서 올바른 인간관계를 만들어 갈 수 있을까? 직장은 그저 '돈을 받고' 일하는 곳인지, 아니면 생활 공동체가 될 수도 있을지. 이 모든 생각을 뒤 엎은 사람이 있다. ‘실리콘밸리의 팀장들(까칠한 인재마저 사로잡은 그들의 지독한 솔직함)으로 한국에 번역, 출간된 '완전한 솔직함(Radical Candor, Be a Kick-ass Boss Without Losing Your Humanity)’의 저자 킴 스콧(Kim Scott)은 “전문적인 것 이상으로 직장에서 진정한 인간 관계를 구축할 수 있다”고 주장한다.
안녕하세요. 더밀크의 김선우 기자입니다. 오늘은 더밀크닷컴의 첫돌(1주년)을 맞아 더밀크의 일하는 방식에 대해 소개하려 합니다. 그동안 더밀크가 쓰는 콘텐츠를 보셨을텐데 그 안에서 어떤 사람들이 어떻게 일하는지에 대해 궁금해하실 것 같아요. 더밀크의 한 주는 목요일 오후 5시에 시작합니다. 뉴스룸 줌 회의가 있는 시간이기 때문이지요. 하지만 이는 미국 서부 시애틀 근처에 사는 제 기준일 뿐입니다. 뉴욕에 있는 크리스 정 기자나 애틀랜타에 있는 권순우 기자에겐 목요일 오후 8시에 시작하죠. 한국에 있는 김인순 더밀크코리아 대표나 송이라 기자에겐 금요일 오전 9시입니다.회의 하기엔 조금 애매한 시간들인가요? 아일랜드에 있는 김현지 UX 콘텐츠 매니저에게 그렇게 얘기하면 웃을지 모르겠어요. 아일랜드에서는 이 시간이 자정이거든요. 네. 유럽의 아일랜드 맞습니다. 하지만 제 기억에 김현지 매니저가 회의에 오지 않은 적은 없었던 것 같아요. (참고로 김현지 매니저는 더밀크의 그래픽을 총괄하는데요 매의 눈으로 기사의 오탈자까지 다 잡아냅니다.)
