리더로서 가장 어려운 것 중 하나는 팀원들을 동기 부여하는 것이다. 팀에게 비전을 공유했는데, 아무도 듣지 않거나 신경 쓰지 않는다고 느낀 적 있을 것이다. 서로 존중하고 지지하는 팀 문화를 만들어도, 회사 목표나 성과가 동기 부여되도록 만드는 것은 쉽지 않다. 어떻게 하면 팀원을 움직이게 할 수 있을까.평균적으로 직원들은 집단적 성공보다 개인적인 보상에 더 관심이 많다. 이건 이미 잘 알려진 사실이다. 하지만 지금도 많은 리더들은 집단적 목적, 다양성, 문화, 지속가능성 등으로 팀원에게 동기부여를 하고 있다. 이제 다르게 접근을 해야 한다.
안녕하세요. 독자 여러분. 밤에 잠이 들기 전에 무엇을 하시나요? TV를 보거나 책을 보는 분들도 있겠지만 십중팔구는 잠이 들 때까지 스마트폰을 보고 있지 않나 생각됩니다. 아마 이때도 스마트폰으로 일을 하는 분들도 있겠죠. "맞아 맞아" 하는 분 있을 것 같아요. 그런데 놀랍게도 이게 '글로벌 현상'이 됐습니다. 마이크로소프트가 팬데믹 이후 근무 형태의 변화를 알아보기 위해 직원들을 대상으로 연구를 진행했는데요, 취침전에 '생산성'이 높다는 것이 발견됐고 이를 '트리플 피크 데이(Triple Peak Day)'라고 부르게 됐습니다. 전통적으로 노동자가 하루 중 생산성이 최고조에 달하는 순간은 첫 번째는 점심 전, 두 번째는 점심 후 입니다. 하지만 팬데믹으로 재택근무가 보편화되며 세 번째 피크가 나타난 것이고 그 순간이 바로 취침 전입니다.
사티아 나델라(Satya Nadella) 마이크로소프트(MS) 최고경영자(CEO)는 지난 7일(현지시각) 와튼 경영 대학원에서 진행한 일의 미래(Wharton Future of Work) 컨퍼런스에 출연해 "하이브리드(혼합형 근무) 세계에서 기술만큼 중요한 것은 매니지먼트(관리)다”라고 밝혔다. 그는 “대부분의 기술 회사는 기술이 모든 것이라고 말한다. 그러나 리더십과 매니지먼트, 혁신적인 기술의 우수성은 함께 가야 하는 가치"라며 하이브리드 시대에서 관리 능력에 대한 중요성을 강조했다. 하이브리드 근무의 가장 큰 특성은 바로 '유연성'이다. 그러나 분산된 시간에 일을 해내야 하기 때문에 역설적으로 더 많은 시간 동안 일에 매어있게 된다. 원격근무의 경계가 모호하기 때문에 직원은 상사가 업무 시간이 아닌 늦은 시간에 보낸 이메일에도 답을 해야 한다는 압박을 받는다. 나델라 CEO는 “우리는 결과물만 생산성으로 생각하지만, 직원 웰빙(삶의 질)도 가장 중요한 생산성 중 하나"라고 언급했다. 그러면서 “직원들의 웰빙을 유지하기 위해서는 좋은 매니지먼트 방식이 필요하다. 주말이나 밤에 갑작스럽게 받는 이메일에 답변하지 않아도 된다는 규범을 정해야 할 필요가 있다”고 강조했다.그는 또 “하이브리드 시대에 생산성의 중요한 부분인 직원의 웰빙을 돌볼 수 있는 방법을 찾아야 한다”며 “소프트 스킬을 배워야 한다”고 덧붙였다. 마이크로소프트는 팬데믹 기간 중 약 5만 명의 직원을 채용했다. 나델라 CEO는 한 번도 물리적으로 같은 공간에 함께 있었던 적이 없는 새로 입사한 직원들이 효과적으로 '온보딩(정착)' 할 수 있었던 방법에 대해 "직속 매니저와의 연결성"을 꼽았다. 전통적으로 새로운 직원이 출근하면 사내 온보딩 시스템에 따라 교육을 받는다. 하지만 하이브리드 시대는 다르다. 이제 새로운 직원의 온보딩 교육은 온전히 직속 상사의 역할이 됐다. 사내 복지 설명에서부터 조직 구성원 소개까지 모두 매니저가 담당한다. 그간 기술에만 집중했던 기업이 온보딩을 책임지는 매니저 역할의 중요성을 깨닫게 된 것이다. 나델라 CEO는 “돈을 투자해 매니지먼트 능력을 구축하는 데에 집중해야 한다. 이것에 회사의 성공이 달렸다"고 힘줘 말했다. 다음은 대담 주요 내용이다.
코로나 팬데믹 이후 세계는 정치, 경제, 사회, 문화 모두 바뀌었다. 2019년의 세상이 아득히 멀리 보인다. 바뀐 세상에는 어떻게 적응해야 할까? 그것조차 알 수 없다. 확실한 것은 없지만 기존에 알던 ‘상식’이 미래의 삶에 적응하는 데 방해가 될 수도 있다. 새로운 시대엔 새로운 사고방식으로 적응해야 하기 때문이다. 이런 세상에서는 ‘많이 안다’는 것이 오히려 ‘저주’가 될 수 있다. 때론 기존에 알던 상식과 배움을 재검토하는 ‘탈학습(Unlearn)’이 필요하다. 더밀크는 MIT의 ‘지식의 저주: 전문가들이 자신의 일을 잘 설명하지 못하는 이유’라는 프로그램을 직접 취재했다. 새로운 시대, 어떻게 지식을 관리해야 하는지 그리고 커뮤니케이션 스킬을 배울 수 있어서 더밀크 독자에게 소개한다.
'파괴적 혁신' 구루 클레이튼 크리스텐슨(Clayton M. Christensen: 1952-2020) 교수가 타계한지 1년이 됐다. 크리스텐슨 교수는 지난 2020년 1월 23일, 지병으로 67세를 일기로 별세했다.크리스텐슨 교수는 지난 1997년 저서 <혁신 기업의 딜레마 The Innovator's Dilemma>를 쓴 기업가이자 하버드 대학 교수다. 그는 "파괴적 혁신(disruptive innovation)" 이론을 통해 '경영의 구루(guru), 혁신가들의 구루'의 반열에 올랐다. 그는 '파괴적 혁신' 이론을 통해 기업들이 성공하기 위해 눈에 보이는 것들에만 집중, 파괴적인 제품과 서비스로 민첩하게 기존 시장에 진입하는, 작지만 빠르게 움직이는 혁신적 기업에 추격을 당한다는 사실을 밝혀냈다. 크리스텐슨 교수의 이론은 실리콘밸리 테크 기업의 리더와 경영진에게 새로운 강자의 파괴적인 힘을 알아보고 대응할 수 있는 청사진을 제시했다. 아마존의 제프 베조스, 스트리밍 서비스 리더 넷플릭스 리드 헤이스팅스, 애플 스티브 잡스 등 최고경영자(CEO)들이 공개적으로 "클레이튼의 이론에 영향을 받았다"고 술회했다. 이코노미스트는 그의 저서를 "지금까지 쓰인 비즈니스에 관한 6개의 가장 중요한 책 중 하나"로 소개했다.
