왜 성공한 기업은 더 빨리 바꾸는가? 게리 샤피로가 말하는 피벗의 기술

매년 1월이면 미국 라스베이거스는 전 세계 기술 산업의 중심지로 변모한다. 세계 최대 규모의 기술 박람회 CES가 열리기 때문이다. 삼성, LG, 현대 같은 대기업 총수부터 정치인, 공무원, 스타트업 창업자까지 한국에서만 매년 1만 명 이상이 이 행사를 찾는다. CES 기간 전후로 한국 언론과 소셜미디어는 새로운 제품과 기술, 트렌드 이야기로 가득 찬다. 참관기와 디브리핑이 쏟아지고, 참가의 가치를 둘러싼 논쟁도 뜨겁다.

하지만 정작 이 거대한 무대를 30년 넘게 이끌어온 사람의 시선으로 기술 산업을 들여다본 적은 드물다. 게리 샤피로는 1995년부터 CTA(Consumer Technology Association) CEO로 재직하며 CES를 오늘날의 모습으로 키워냈다. 그가 40년간 기술 산업의 최전선에서 목격한 혁신과 몰락의 패턴을 한 권의 책에 담았다.

'피벗 오어 다이(Pivot or Die)'는 CES 참관 가이드가 아니다. 올해의 기술 트렌드를 정리한 보고서도 아니다. 이 책은 샤피로가 직접 만난 창업자들, 무너진 제국들, 위기를 기회로 바꾼 기업들의 이야기를 통해 단 하나의 질문에 답한다.

"변화의 순간, 당신은 어떻게 할 것인가?"

책의 첫 장에서 샤피로는 피벗을 이렇게 정의한다.

한국에서 ‘피벗‘이라는 단어는 종종 오해를 받는다. 사업을 접고 완전히 새로운 걸 하는 것, 혹은 실패를 인정하고 방향을 트는 것 정도로 이해된다. 샤피로의 정의는 다르다. 피벗은 ‘포기‘가 아니라 ‘재설계‘다. 업의 본질을 다시 묻고, 목표에 더 가깝게 가기 위한 최적의 경로를 찾는 일이다.

샤피로는 피벗을 네 가지 유형으로 나눈다.

첫 번째는 스타트업 피벗이다. 샤피로가 인용한 조사에 따르면, 창업자의 40%가 "실패하지 않으려고" 피벗한다고 답했다. 피벗할 의지가 있는 창업자가 성공 확률이 높다. 최고의 스타트업 피벗은 이성적 판단과 직감의 조합으로 만들어진다.

두 번째는 강제 피벗이다. 팬데믹, 자연재해, 정부 규제, 공급망 붕괴처럼 외부 요인이 강제하는 전환을 말한다. 선택의 여지가 없다. 피벗하거나 죽거나, 둘 중 하나다.

세 번째는 실패 피벗이다. 실패로부터 배워 방향을 바꾸는 것이다. 샤피로는 "실패는 죄가 아니다"라고 단언한다. 오히려 CTA에서 가장 뛰어난 인재는 실패를 경험하고 그로부터 배운 직원이라고 말한다.

네 번째는 성공 피벗이다. 가장 어려운 피벗이기도 하다. 잘 나갈 때 왜 바꾸는가. 현상 유지만으로도 찬사와 높은 수익이 보장될 때, 굳이 위험을 감수할 이유가 있는가. 하지만 성공에 안주하는 기업은 결국 도태된다.

샤피로는 마크 앤드리슨의 ‘빠른 부문‘과 ‘느린 부문’의 경제 개념을 인용한다. TV, 소비자 기술, 미디어, 소매, 식품은 빠른 부문이다. 경쟁이 치열하고 기술 혁신으로 가격이 지속적으로 하락하며 규제가 적다. 반면 노인 돌봄, 보육, 의료, 교육, 건설, 은행, 정부는 느린 부문이다. 변화가 더디고 규제가 많으며 가격이 계속 오른다.

그가 인용한 앤드리슨의 말이 인상적이다. “우리는 벽 전체를 덮는 평면 텔레비전이 100달러이고, 4년제 대학 학위가 100만 달러인 세상으로 향한다.” 빠른 부문은 효율성 향상과 가격 하락을 경험하는 반면, 느린 부문은 생산성 정체와 가격 상승을 겪으며 두 부문간 격차가 점점 벌어진다는 뜻이다.

기술 산업이 빠른 부문인 이유는 명확하다. 뛰어난 피벗 능력을 가진 사람들을 끌어들이고 보상하기 때문이다. 실패와 혁신을 반복하면서 빠르게 변화하고 적응하기 때문이다. 경쟁이 치열하고, 변화가 빠르고, 피벗하지 않으면 죽는다는 것을 모두가 안다.

흥미로운 점은 모든 분야에서 가장 성공적인 기업이 스스로를 ‘기술 기업‘으로 인식한다는 것이다. 헬스테크, 핀테크, 에듀테크, 애그리테크. 이 용어들이 증명한다. 기술을 수용하고, 제대로 작동하지 않을 때 빠르게 피벗하는 기업이 장기적으로 승리한다.

샤피로는 책에서 다양한 기업의 피벗 사례를 소개한다. 첫 번째는 링(Ring)이다.

제이미 시미노프는 2011년 캘리포니아 자택 차고에서 사업을 했다. 연쇄 창업가였지만 큰 성공을 거둔 적은 없었다. 체취 제거 비타민 보충제를 만들었다가 실패했다. 부작용이 녹색 대변이었다.

그가 와이파이 비디오 초인종 '도어봇(DoorBot)'을 들고 리얼리티 쇼 '샤크 탱크'에 출연했을 때, 결과는 참담했다. 아무도 투자하지 않았다. 마크 큐반은 이렇게 말했다. "좋은 사업이라 생각합니다. 2,000만 달러 가치는 있을 겁니다. 하지만 7,000만 달러가 되지 않을 사업에는 투자할 수 없습니다."

주문은 들어왔지만 악평도 쏟아졌다. 화질이 나쁘고, 소리가 작고, 와이파이 연결이 불안정하다는 불만이었다.

시미노프는 두 번 피벗했다. 첫 번째 피벗에서 그는 폭스콘과 협력해 제품을 완전히 재설계했다. 제품 상자에 자신의 이메일 주소를 적어넣고 고객 불만에 직접 답했다.

두 번째 피벗은 더 본질적이었다. 제품명을 '링(Ring)'으로 바꾼 것이다. 이건 단순한 마케팅 변경이 아니었다. '도어봇'은 편의 제품이었다. 뒤뜰에 있어도 누가 현관에 왔는지 알려주는 도구. 하지만 '링'은 집을 둘러싸는 보안의 고리를 의미했다. 편의 제품에서 필수품으로 포지셔닝을 바꾼 것이다.

CES 2011에서 시미노프는 카드 테이블 하나를 놓고 링을 전시했다. 화려하지 않았다. 하지만 그의 창의성과 비전은 월마트, 타깃 같은 대형 유통업체와의 계약으로 이어졌다. 링은 2018년, 아마존에 10억 달러 이상에 매각됐다. '샤크 탱크' 출연 기업 중 역대 최대 규모의 엑시트였다.

스튜어트 버터필드는 플리커(Flickr) 개발진 출신이었다. 2005년 야후에 매각한 경험이 있다. 그는 대규모 다중 사용자 온라인 게임 ‘글리치‘를 만들었다. 전투나 분쟁 없이 협력해 퀘스트를 진행하는 게임이었다. 이 게임으로 1700만 달러를 투자받았다.

결과는 실패였다. 개발에만 1000만 달러를 쏟아부은 뒤에야 게임이 시장에서 성공할 수 없음을 깨달았다. 기존 전투 게임에 익숙한 플레이어는 글리치의 매력을 이해하지 못했다.

하지만 버터필드에겐 아직 700만 달러가 남아 있었다. 그는 게임 개발 과정에서 팀 내부 커뮤니케이션용으로 만든 도구에 주목했다. 그렇게 슬랙이 탄생했다. 글리치 캐릭터는 슬랙 이모티콘이 됐다. 게임 가이드 역할을 했던 ‘펫 록‘은 슬랙봇으로 부활했다.

슬랙은 2020년, 세일즈포스에 270억 달러에 인수됐다. 실패한 비디오게임이 역사상 가장 성공적인 업무 도구 중 하나가 된 것이다.

미국의 델타항공 역시 피벗으로 위기를 극복한 대표적인 사례다. 2020년 초, 델타항공은 정점에 있었다. 미국에서 가장 정시 운항률이 높은 항공사였고, 전 세계에서 가장 많은 수익을 올리는 항공사였으며, '포춘'이 선정한 '일하기 좋은 최고의 회사'였다. CTA는 델타항공 CEO 에드 바스티안을 CES 2020 기조 연사로 초청했다.

코로나19는 모든 것을 바꿔놓았다. 2020년 3월부터 델타항공의 손실은 엄청나게 쌓이기 시작했다. 하루에만 5000만 달러의 환불 요청이 쏟아졌다. 애틀랜타의 델타 박물관을 급히 콜센터로 개조해야 했다.

바스티안의 대응은 교과서가 됐다. 그는 사람에 집중했다. 평소 승객의 5%만 탑승하고 500대 이상의 항공기가 멈춰 선 상황에서도, 약 2000명을 제외하고는 해고를 피했다. 자발적 휴직 프로그램을 도입하고, 휴직 중인 직원에게도 의료보험 혜택을 유지했다.

유휴 항공기는 새로운 임무를 맡았다. 전국의 의료진을 수송하고 필수 의료 장비를 운반했다. 2021년에는 첫 코로나19 백신을 벨기에에서 디트로이트로 실어날랐다. 콜센터로 쓰이던 박물관은 백신 접종 센터로 바뀌어 매일 5000명에게 접종했다.

코로나 기간을 이렇게 버텨낸 델타항공의 결과는 놀라웠다. 2023년, 델타항공은 547억 달러라는 기록적 매출을 올렸다. 2024년 2월에는 성과 분배금이 역대 최고치를 기록했다. 모든 미국 경쟁 항공사의 총합보다 많았다.

샤피로는 델타항공의 이야기를 "미국 역사상 가장 위대한 피벗 중 하나"라고 평가한다.

미국 최대 가전 소매 업체 베스트바이는 팬데믹 초기 전례 없는 결정을 내렸다. 2020년 3월 22일, 800개 이상의 전 매장에서 '비접촉 비대면 서비스'만 운영하겠다고 발표한 것이다.

어떻게 가능했을까. 수년간의 준비가 있었다. 베스트바이는 오래전부터 매장 구매와 온라인 구매, 자택 배송과 매장 픽업 옵션을 실험하며 재고 관리 시스템을 최적화해왔다. 개별 매장에서 비대면 주문을 처리할 기술과 물류 역량이 이미 갖춰져 있었다.

코리 배리 CEO는 세 가지 우선순위를 세웠다. 첫째, 직원과 고객의 안전. 둘째, 직원 경험을 최대한 보호. 셋째, 위기에서 "그저 생존하는 회사가 아니라 활기 넘치는 회사로 거듭나는 것"이었다.

비대면 픽업 도입 당시, 베스트바이는 병가 중인 직원과 매장에 필요하지 않은 직원을 포함해 전 직원에게 4주간 급여를 지급했다. 불가피하게 해고할 때도 의료보험 혜택은 계속 제공했다.

결과는 명확했다. 2020년 1분기 매장 내 구매는 6.3% 감소에 그쳤다. 분석가 예상보다 훨씬 적은 수치였다. 2분기에는 전년 대비 5.8% 증가하며 반등했다.

샤피로는 책의 상당 부분을 정부 정책 비판에 할애한다. 그는 미국 내 신생 창업이 줄어드는 이유로 세 가지를 지목한다.

첫째, 높은 세금이다. 투자금을 줄인다. 둘째, 시대에 뒤떨어진 법이다. 드론이나 자율주행차 같은 혁신적 제품을 사장시킬 수 있다. 셋째, 대기업의 소기업 인수를 막는 FTC 정책이다. 스타트업의 출구 전략을 막는다.

관세 정책의 폐해도 구체적으로 다룬다. 스마트 홈 제어 장치를 만드는 스타트업 '브릴리언트(Brilliant)'가 대표적이다. 2019년, 제품 출시 두 달을 앞두고 중국산 수입품에 10% 관세가 부과됐다. 미국에서 설계했지만 중국에서 부품을 조달했기 때문이다. 제품 가격을 인상해야 했다. 그러다 관세율이 25%로 뛰었다. 가격 경쟁력을 잃을 수 없었던 브릴리언트는 인상분을 내부에서 흡수해야 했다.

스타트업은 원래 초기에 손실을 본다. 목표는 이윤이 아니라 제품의 수익성 있는 확장 가능성을 증명하는 것이다. 그런데 관세 같은 정부 조치가 더 많은 투자를 끌어와야 하는 상황을 만든다. 브릴리언트는 가까스로 살아남았지만, 수백 개의 유망한 스타트업이 이런 식으로 사라졌다.

샤피로의 던지는 메시지는 명확하다.

이 책은 미국 기술 산업을 다룬다. 하지만 한국 기업에 주는 시사점이 적지 않다.

첫째, 피벗은 ‘빠름‘이 아니라 ‘준비‘다. 베스트바이가 48시간 만에 판매방식을 전환할 수 있었던 것은 수년간 시스템을 구축해왔기 때문이다. 델타항공이 위기에서 돌아온 것도 평소 직원 신뢰를 쌓아둔 덕이다. 한국 기업들이 ‘디지털 전환‘을 외치면서 정작 기반 시스템 투자에는 인색한 현실을 돌아볼 필요가 있다.

둘째, 피드백을 두려워하면 죽는다. 샤피로는 스타트업에게 ‘스텔스 모드’를 버리라고 조언한다. 아이디어를 숨기느라 피드백을 못 받으면 망상과 비전을 구분하지 못한다. CES 유레카파크에서 가장 성공하는 기업은 완벽한 제품을 가져오는 곳이 아니다. 나흘간 수만 명의 피드백을 흡수하고, 완전히 다른 콘셉트를 가지고 돌아가는 곳이다.

한국 대기업의 의사결정 구조를 떠올려보자. 완벽한 보고서, 완벽한 기획안을 요구한다. 실패는 책임 추궁의 대상이다. 이런 문화에서 빠른 피벗은 불가능하다.

셋째, 성공할 때 피벗해야 한다. 가장 어려운 피벗이 '성공 피벗'이다. 잘 나갈 때 왜 바꾸는가. 하지만 샤피로가 40년간 목격한 진실은 명확하다. 블록버스터, 코닥, 시어스는 피벗하지 않아서 죽었다. 아니, 피벗할 준비가 안 돼 있었다.

반면 아마존의 AWS 진출이 대표적인 사례다. 제프 베이조스는 그 기회가 명확하다고 느꼈고, 다른 대기업이 빠르게 따라올 거라 예상했다. 하지만 주요 경쟁사가 AWS를 따라오는 데는 수년이 걸렸다. 현상 유지만 하는 기업은 스타트업과 도전자에 의해 사라진다.

넷째, 규제는 양날의 검이다. 샤피로는 기술 중립적 규제를 강조한다. 1991년 청각장애인용 텔레비전 자막 의무화 법안 사례가 인상적이다. 당시 의회는 특정 독점 칩 탑재를 의무화하려 했다.

CTA는 반대했다. 결과에 초점을 맞추되 방식은 시장에 맡겨야 한다고 주장했다. 결국 기술 중립적으로 법안이 수정됐고, 자막 기능은 식당, 피트니스클럽, 경기장, 공항으로 확산됐다. 지금은 Z세대의 70%가 자막과 함께 콘텐츠를 시청한다. 한국의 금융, 의료, 교육 부문을 떠올려보자. 여전히 특정 기술이나 방식을 강제하는 규제가 혁신을 가로막고 있다.

샤피로는 기술 산업에서 확인한 두 가지 범주의 사람에 대해 이렇게 표현했다.

"기술 산업에서의 오랜 경험을 통해, 나는 사람들을 크게 두 가지 범주로 나눈다. 행동가 그리고 말만 하는 사람이다. 말만 하는 사람에게서 뭔가 배울 수는 있지만, 그들은 결국 아무것도 이루지 못한다. 행동가는 어떨까? 바로 일을 현실로 만드는 사람들이다. 그들은 결정을 두려워하지 않고, 피벗을 두려워하지 않는다.”

그리고 묻는다. "당신은 어떤 유형인가? 어떤 유형이 되고 싶은가?"

CTA 본사 벽에는 샤피로가 써붙인 문구가 있다.
"혁신 아니면 도태(Innovate or Die.)"

이 책 제목도 거기서 왔다.
피벗하냐 죽느냐. 선택은 당신의 몫이다.